Back to My Roots: Como eu reapertei os negócios de meus pais e venci a recessão
Eu tinha 16 anos quando minha jornada empreendedora começou em 1980. meus pais abriram um centro independente de educação infantil chamado The Learning Experience, em Boca Raton, Flórida.
Comecei a trabalhar como zelador, limpando o chão, lavando quadros e certificando-me de que as portas estavam trancadas à noite. Eu não o reconheci então, mas foi uma experiência de aprendizado tanto para mim quanto para as crianças matriculadas lá. Meus pais estavam me ensinando lições valiosas sobre responsabilidade e como o sucesso é obtido através do trabalho árduo.
Depois do ensino médio e da faculdade, fui a Wall Street para uma carreira em banco de investimento. Embora eu tenha desfrutado do sucesso por alguns anos, algo me faltou, e decidi ingressar na empresa dos meus pais em 1986. Naquela época, a The Learning Experience era reconhecida como a maior pré-escola de operação centralizada na região sudeste dos EUA. um modelo de negócios comprovado com fins lucrativos. Se quiséssemos crescer, agora era a hora.
Para começar a expandir, adquirimos uma empresa de creche, chamada Tutor Time, para servir como marca. Quando começamos o franchising em 1990, foi uma das primeiras empresas de franquia de cuidados infantis de marca nos Estados Unidos. E isso cresceu rapidamente.
Quando saí do cargo de CEO do Tutor Time, havia mais de 200 locais em quatro países. Eu me aposentei por cerca de um ano e meio. Entediado, decidi voltar a Wall Street e logo decidi abrir meu próprio fundo de hedge. A nova firma começaria as operações na semana de 11/9/01, mas como sabemos agora, essa não era a melhor hora para começar qualquer coisa.
Enquanto via a fumaça subia o quarto de hotel que eu ocupava no dia 11 de setembro. , Eu pensei mais sobre o que eu queria fazer na vida. Poucos meses depois, decidi voltar a uma indústria familiar e voltar a entrar no negócio da pré-escola
De volta ao começo
Em 2002, relançou The Learning Experience com meu pai e eu como co-fundadores e presidentes
No início, muito do nosso foco estava na criação de um currículo exclusivo de primeira classe, que correspondia aos requisitos para o sucesso do aprendizado nos próximos anos. Começamos com um local emblemático em Nova Jersey, mas depois de um ano, comecei a pensar cada vez mais.
Com a família a bordo, desenvolvi um projeto de marca inspirado em algumas das marcas mais bem-sucedidas em indústrias fora da creche. Aplicamos o modelo imobiliário simples, mas brilhante, do McDonald's de escalonar o sistema. Nossa atenção aos detalhes e foco no cliente foi influenciada pelos hotéis Marriott e levou a uma aparência consistente em todos os nossos centros autônomos. Nós extraímos o senso de fidelidade à marca da Disney para criar personagens como "Bubbles the Elephant" e salas de jogos coloridas em cada centro chamado "Make Believe Boulevard". Também nos concentramos tanto em unidades próprias de empresas quanto em centros de franquias, sabendo que isso nos daria uma oportunidade de franquear, recranchizar e recomprar nossas próprias unidades para desenvolver a marca de dentro.
Quando o modelo de negócios estava firmemente implantado em 2004 , tínhamos 14 centros e US $ 17 milhões em receitas e estávamos prontos para a expansão nacional. Tudo estava apontando para cima - então a recessão chegou no final de 2008.
Tendo estado nessa indústria há muito tempo - voltando a limpar pisos nos anos 80 - esta não foi a primeira recessão econômica que eu vi. Quando algo assim acontece, a experiência e a maturidade percorrem um longo caminho.
Os líderes capacitados podem gerar resultados nos melhores momentos, mas acredito que, se você for um verdadeiro empreendedor, encontrará maneiras de prosperar em economias ruins. Quando as economias estão difíceis, a concorrência encolhe, dando oportunidade a marcas construídas para o pior dos tempos.
Prosperar em face da adversidade
Em vez de reduzir o tamanho e esperar as coisas, pressionamos o pedal e aceleramos o crescimento. Aumentamos minhas visitas aos centros de franquia e falei abertamente com os funcionários, informando que enfrentaremos tempos difíceis e, embora possamos perder alguns clientes devido à economia, ganharemos outros.
Controlamos os custos e reinvestido em tecnologia, como videoconferência para todos os centros, para colocar um rosto (e sorrir) nas comunicações com "corporativo". Nosso sistema de ponto de vendas foi consolidado e reempacotado como um aplicativo para relatórios e feedback com os franqueados. Também incluímos novas ferramentas de CRM, relatórios inteligentes de negócios e centralizamos todos os dados em um novo centro de suporte.
Alguns dos maiores avanços que fizemos foram em nosso currículo. Adicionamos smartboards interativos a salas de aula, planos de aula diversificados com ciência e línguas estrangeiras e criamos um programa inédito sobre filantropia em parceria com a Make-A-Wish
Quando a economia se estabilizou por volta de 2013, The Learning A experiência teve mais de 120 centros. Hoje, temos mais de 300 centros abertos ou em desenvolvimento em 22 estados, além de uma inscrição de mais de 23.000 crianças de 6 semanas a 6 anos de idade.
Estamos passando por 10 anos consecutivos de crescimento de receita de dois dígitos e espera atingir um recorde de mais de US $ 250 milhões em receita nacional este ano. E nós fizemos tudo isso sem ter que colocar custos extras aos clientes ou sacrificar nossa marca.
Sobre o autor: Richard Weissman é co-fundador, presidente e CEO da The Learning Experience, uma franquia nacional da Academia de Educação Infantil. atendendo crianças de 6 semanas a 6 anos com uma mistura única de aprendizado na primeira infância, programas de aprimoramento e serviços de cuidado infantil.
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