Como todo gerente pode criar uma cultura que funcione
Se você quer administrar uma empresa de alto desempenho, não pode pagar funcionários que estão apenas participando do passeio. Do escritório de canto ao cubículo, sua força de trabalho deve estar totalmente ocupada. Em outras palavras, eles devem ser "all in", de acordo com Adrian Gostick e Chester Elton, co-autores do best-seller "The Carrot Principle" e "The Orange Revolution".
Para entender como alguns gerentes são capazes de obter Seus funcionários se comprometem de todo coração com a cultura da empresa, Gostick e Elton, que fundaram a empresa global de treinamento e consultoria The Culture Works, se uniram à Towers Watson, uma consultoria de melhoria de desempenho, para analisar as descobertas de 300.000 estudo pessoal da força de trabalho realizado durante o pior da recessão. Eles descobriram que as organizações de alto desempenho de hoje têm um tipo distinto de cultura em que os funcionários acreditam em seus líderes e na missão, valores e objetivos da empresa. Esses funcionários não estão apenas engajados, mas capacitados e energizados. Em suma, eles estão todos dentro.
Isso leva a resultados surpreendentes - receita operacional anual média três vezes maior do que empresas sem cultura positiva.
Com base nessa pesquisa inovadora e em sua ampla experiência em consultoria, Gostick e Elton desenvolveu um roteiro simples de sete etapas que todos os gerentes podem seguir para criar uma cultura de alto desempenho dentro de suas próprias equipes. Eles descrevem esse roteiro em seu novo livro, "Tudo em: como os melhores gerentes criam uma cultura de crença e geram grandes resultados" (Free Press, 2012).
[Você é um pensador estratégico? A maioria dos gerentes não é
Os dois autores recentemente compartilharam algumas de suas descobertas com a MobbyBusiness.
MobbyBusiness: O que é uma "plataforma de gravação" e por que é importante criar uma cultura de crença? > Adrian Gostick:
Quando você pensa em uma plataforma em chamas, imagine uma explosão em uma plataforma de petróleo no Mar do Norte. Um trabalhador fica na beirada da plataforma, como um fogo atrás dele. Ele pula no mar gelado. Depois de ser levado a bordo de um barco de resgate, ele perguntou por que ele entrou na incerteza. Ele responde: Melhor morte provável do que morte certa. O ponto: somente a plataforma literal de queima poderia causar uma mudança radical no comportamento. Sua equipe pode não estar correndo por sua vida, mas com a concorrência muito, muito mais feroz nos dias de hoje, você, sem dúvida, enfrentará problemas que ameaçam seu sustento e sobrevivência de sua organização. Sua capacidade de identificar e definir o problema de gravação de chaves enfrentado e separá-lo dos desafios rotineiros do dia é o primeiro passo para estimular seus funcionários a acreditar em você e em sua visão e estratégia.
Para criar uma cultura de crença - onde os funcionários entendem e incorporam as metas da equipe ou da empresa - os líderes devem explicar de maneira muito clara às equipes por que precisam se concentrar e redirecionar seus esforços. Ajudar os funcionários a entender que eles estão em uma plataforma em chamas não é sobre medo, mas mais sobre como estruturar a conversa em termos honestos e reais com os quais os funcionários podem se relacionar.
MB:
O que é uma "cultura de foco no cliente" é importante? Chester Elton:
Uma cultura de foco no cliente fornece canais para os funcionários relatarem problemas ascendentes que eles vêem nas linhas de frente e capacita as pessoas em todos os níveis a responderem a esses desafios com entusiasmo e criatividade. O problema é que a maioria das organizações ignora o que os clientes acham atraente sobre os rivais. Mas os melhores líderes em nosso estudo encorajaram a vigilância de soluções disruptivas ou tendências que possam prejudicar ou beneficiar sua empresa. As empresas de sucesso entram em várias armadilhas, incluindo o que as tornou bem-sucedidas e não percebem algo novo substituindo-as. É por isso que as organizações focadas no cliente buscam ativamente o feedback dos clientes à medida que crescem, e colocam mais responsabilidade nas mãos dos funcionários-chave, que são solicitados a impulsionar toda a organização. Esses criadores de problemas têm permissão para interromper e inovar com o cliente em mente.
MB:
Uma organização ágil é a mesma que age rapidamente? Quais são as características de uma organização ágil? Gostick:
Agilidade não é apenas sobre velocidade. Os novos dados que publicamos mostraram que, nessa economia em dificuldades, as organizações de alto desempenho são muito mais hábeis em ajudar a orientar os funcionários nos caprichos do mercado - e isso pode levar a resultados financeiros impressionantes. De fato, nossos pesquisadores descobriram que as empresas mais ágeis relatam um crescimento de receita três vezes maior do que seus pares de alto desempenho. Tal agilidade começou com gestores que foram considerados autênticos por seu pessoal. Isso significava que os líderes em todos os níveis forneciam um claro senso de direção e tomavam decisões prontamente, tratavam os funcionários respeitosamente e agiam sobre questões levantadas por seus funcionários e, finalmente, eles se comportavam de acordo com os valores professados. essas empresas ágeis enfrentam diretamente as pressões competitivas do mercado através do desenvolvimento de produtos inovadores, uma cultura focada no cliente e integridade no trato com seus clientes.
MB:
Quais são os desafios envolvidos na criação de uma organização confiável? > Elton: Uma maneira fundamental em que os gerentes podem criar confiança é desenvolvendo transparência e criando um ambiente que compartilhe tudo. O ponto principal é o seguinte: grande parte da desconfiança que vemos nos grupos de trabalho é resultado da má compreensão ou da má leitura das intenções dos outros, especialmente dos líderes. Quando não temos certeza do que está acontecendo ao nosso redor, ficamos desconfiados. Nós nascemos assim. É uma razão pela qual as crianças não querem apagar as luzes na hora de dormir. Do que eles têm medo? Não é algo que eles possam ver, mas algo desconhecido que está escondido no armário.
Em um ambiente de trabalho escuro, onde a informação é omitida ou não é comunicada adequadamente, os funcionários tendem a suspeitar do pior e os rumores tomam o lugar dos fatos. Os líderes podem começar esse processo de abertura - expulsando o cinza e ajudando os funcionários a recuperar a confiança em uma cultura. Através de seu exemplo, os líderes podem criar abertura, o que leva à confiança e é uma grande contribuição para uma cultura na qual os funcionários estão engajados, capacitados e energizados para dar mais esforço. MB:
Pode fazer parceria com seu talento e organização hierarquia pacificamente coexistem ou são mutuamente incompatíveis? Como você sabe o que é certo "O que há para mim" é para cada pessoa?
Gostick: A estrutura hierárquica ainda é a mais eficiente para as organizações; no entanto, uma qualidade diferenciada de grandes empresas é a capacidade de gerenciamento em todos os níveis para ajudar os funcionários a se sentirem valorizados, contribuindo com parceiros no negócio. Trata-se de tratar o seu talento como igual num esforço para melhorar a sua cultura e ajudar as pessoas a sentirem-se motivadas para se destacarem e darem o seu esforço total em todos os aspectos do seu trabalho. E isso significa descobrir o que é mais importante para as pessoas sob seus cuidados ou criar um WIIFM ("O que há para mim?"). A resposta curta de como criar um WIIFM para cada pessoa é perguntar-lhes: eles estão procurando escalar a escada corporativa, crescer e desenvolver habilidades, querem reconhecimento, etc.
MB: Quais são as características? de uma cultura de apreciação e boa vontade? Como você cria esse tipo de cultura?
Elton: Grandes gerentes apreciam um ótimo trabalho; é simples assim. Encontramos níveis mais altos de reconhecimento em praticamente todos os locais de trabalho de sucesso que estudamos nas últimas duas décadas. Muitas empresas nos últimos anos aumentaram o tipo de elogio de cima para baixo e aplaudimos seus esforços, mas o reconhecimento de gerente para funcionário e de peer-to-peer é importante e atende a necessidades humanas separadas. Os trabalhadores querem saber que seus chefes veem seus esforços e realmente valorizam isso. Isso se associa a sentimentos de segurança no emprego, bem-estar e oportunidades de desenvolvimento. Mas os funcionários também precisam da afirmação de que seus colegas de trabalho os consideram confiáveis, confiáveis e criativos. Isso reforça que você é aceito e que os outros têm as costas.
MB: Como você pode transmitir a responsabilidade de forma positiva?
Gostick: Para cultivar uma grande cultura, você precisa cultivar um lugar onde as pessoas têm que fazer mais do que aparecer e enevoar um espelho; eles têm que cumprir promessas. A falta de responsabilidade é um dos elementos mais corrosivos de culturas de trabalho ineficazes. Ele aparece em prazos perdidos, erros de julgamento, superpromissos, fracassos pessoais, desentendimentos mesquinhos, expectativas injustas e um monte de marshmallow de "deveres".
Nas mentes de tantos empresários, a responsabilidade é inerentemente negativa. Ser responsabilizado geralmente implica que uma repreensão ou punição de algum tipo está chegando. Com que frequência os funcionários recebem a mensagem de que o chefe quer vê-los e sentem um aperto no estômago? Sim, apenas me dê um minuto enquanto eu vomito
. Liderança pesada como essa não é uma responsabilidade verdadeira; é encontrar falhas. Responsabilizar as pessoas é atribuir responsabilidades com metas realistas, avaliar o progresso e fazer correções positivas nos marcos, remover obstáculos e, em seguida, fechar o ciclo celebrando sucessos ou avaliando abertamente as falhas de forma honesta e abertamente.
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