7 Causas Comuns de Crises de Cultura Corporativa
Qual é a cola que une sua empresa? As chances são de que não é dinheiro, mas algo mais difícil de colocar em palavras - uma corrente subjacente que forma a base de todas as suas decisões e interações. O que é essa força intangível? Chama-se cultura e tem o poder de fazer ou quebrar o seu negócio.
A cultura é uma força poderosa que pode ter um enorme impacto no sucesso de qualquer empresa, seja uma minúscula varejista on-line ou uma gigantesca corporação. Mas aproveitar essa força nem sempre é fácil. Kai Hammerich - um headhunter internacional da Russell Reynolds Associates em Londres - acredita que, para que a cultura funcione para sua empresa, você pode precisar de uma perspectiva externa.
O novo livro de Hammerich, "Fish Can't See Water: Como a cultura nacional pode Faça ou quebre sua estratégia corporativa ”(Wiley, 2013), oferece uma visão de como os líderes de negócios de hoje podem entender melhor a cultura - tanto deles quanto de outras empresas. Hammerich e co-autor Richard D. Lewis estabelecer as regras básicas para tornar a cultura o centro do seu negócio
Em uma entrevista com Mobby Business, Hammerich explica por que sua empresa precisa de um guia para navegar o mundo sutil da cultura de negócios.
Mobby Business: Qual é a sua definição de cultura?
Kai Hammerich : Existem várias definições de cultura corporativa e de grupo. O guru americano de cultura e liderança, Edgar A. Schein, define a cultura organizacional como "um padrão de pressupostos básicos compartilhados que foi aprendido por um grupo ao resolver seus problemas de adaptação externa e integração interna, que funcionou bem o suficiente para ser considerado válido e, portanto, para ser ensinado aos novos membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas.
Desta definição, segue-se que a cultura é aprendida, reforçada e entregue à próxima geração e nova A cultura tem um propósito em termos de alcançar objetivos comuns.O sucesso percebido reforçará a cultura e a fortalecerá.Um grupo desenvolverá seus próprios padrões distintos de comportamentos e crenças para apoiar a cultura e o processo de socialização interna.
MobbyBusiness: Para que serve a cultura no mundo dos negócios?
KH: A cultura corporativa serve para guiar os membros do grupo ou a empresa em termos de comportamento aceito, internamente e vis-à-vis o mundo externo de clientes, parceiros e o público em geral.
Na melhor das hipóteses, a cultura corporativa orienta o julgamento e permite que as pessoas se sobreponham aos sistemas criados pelo homem, que ditariam decisões e estimulariam o comportamento, afetando negativamente a organização.
MobbyBusiness: O título do seu livro levanta um ponto interessante. Você pode explicar como a inabilidade de um peixe em ver a água está relacionada à cultura e estratégia corporativa? Não é mais um segredo que o maior obstáculo para uma globalização bem sucedida é a incapacidade da maioria das empresas de entender a visão de mundo e aspirações de parceiros e concorrentes. Sua cultura é opaca - parece irracional. Mas o mesmo acontece com os nossos. Certamente podemos nos ver claramente - ou podemos? Pode pescar ver a água? Podemos ver nosso próprio ambiente cultural?
No que diz respeito aos traços nacionais, somos todos especialistas e vítimas. A cultura esconde muito mais do que revela e, curiosamente, o que esconde, oculta mais efetivamente de seus próprios participantes. MobbyBusiness:
Em seu livro, você menciona que o fundador de uma empresa pode ter um papel importante na formação a cultura ou valores fundamentais de uma empresa. Você pode nos dar um exemplo de onde você vê isso acontecendo hoje?
KH: Os fundadores são frequentemente dominantes em todos os aspectos da vida da empresa durante o período embrionário de startups, e através disso causam um impacto duradouro na cultura corporativa , que muitas vezes continuará bem além de sua própria presença.
A Sony ganhou proeminência global através de uma forte parceria entre o fundador e genial inovador, Masaru Ibuka, e seu parceiro mais jovem, mais comercial e internacionalmente orientado, Akio Morita. Ambos influenciaram a cultura central. Da mesma forma, os gigantes da tecnologia Apple, Oracle, Dell e Microsoft foram profundamente impactados pelos valores e crenças pessoais de seus fundadores. Quais são alguns exemplos de traços culturais que culturas ativas lineares (os EUA, o Reino Unido, Alemanha) vista em uma luz positiva, mas que pessoas de culturas não-lineares (América Latina, Ásia, países árabes) podem ver em uma luz negativa?
KH:
Um exemplo é nosso foco em resultados sobre construção relacionamentos. A crítica direta, que pode ser racional e baseada em fatos, pode fazer com que alguém perca a face, e assim deve ser entregue delicadamente para ser aceito em culturas não-lineares. Nem sempre é sábio ser dogmático ou inflexível, mesmo se você Está certo. Em muitas culturas, a ambigüidade e a flexibilidade podem facilitar a obtenção de um acordo mais rapidamente. Não se apresse - você não constrói um relacionamento profundo em uma reunião. Os ativos lineares são bons em completar os trens de ação. Isto é, quando eles embarcam em um curso de ação ou projeto, eles se concentrarão em sua conclusão e relutam em permitir a interferência humana enquanto estiverem envolvidos. Multiactivos são menos decididos sobre os trens de ação, mas muito preocupados em completar as transações humanas. Uma vez que tenham iniciado uma conversa significativa ou outro engajamento significativo com um companheiro humano, abandonam todos os outros assuntos até que a missão humana seja levada a uma conclusão satisfatória.
Para ilustrar o ponto, se um empresário americano estiver ao telefone quando um amigo íntimo dele de repente entra em seu escritório, ele acenará seu amigo em um canto para esperar até que ele termine seu telefonema. Um italiano, por outro lado, terminará rapidamente o telefonema para saudar seu amigo de maneira cordial. MobbyBusiness:
O que é uma crise corporativa existencial e qual é a crise mais comum que afeta as empresas de hoje?
KH:
Como listamos no livro, há sete causas comuns de uma crise corporativa - estratégia fraca que enfrenta concorrência, má execução, ruptura (tecnologia ou processo), sucesso, tempo, mudança de liderança e navegação em um ponto de transformação.
A maioria das empresas entende como lidar com uma crise isolada. Todas as crises acima acontecem em intervalos regulares na maioria das empresas - e elas lidam com isso. No entanto, a situação com maior risco de vida é quando uma empresa tem duas ou três crises ao mesmo tempo. É nesse momento que a diretoria e a administração acham difícil navegar pela situação. A Sony, após o final da década de 1990, é um excelente exemplo de quando três crises coincidiram: Má execução em relação ao recém-chegado, Samsung ; uma interrupção de tecnologia dentro da indústria (passando de analógico para digital), que exigiu novas habilidades e capacidades e; a transição do fundador para um regime gerencial. A Sony ainda não superou completamente esses desafios.
MobbyBusiness: Seu livro enfoca principalmente as diferenças entre as culturas nacionais. Mas há alguma característica cultural sobreposta que você ache interessante? Por favor, compartilhe-os.
KH:
Do bazar em Cabul a Wall Street, existem duas obviedades - um viés de ação e de orientação ao cliente.
MobbyBusiness: Como os princípios estabelecidos em seu livro será aplicado, em nível micro, a pequenas empresas?
KH: O foco principal do livro é a empresa internacional, seja ela grande ou pequena. No entanto, muitas das observações são altamente relevantes para qualquer tipo de organização doméstica - incluindo as sete causas de uma crise, e o Modelo Dinâmico Cultural.
Originalmente publicado no Mobby Business.
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