Poucas empresas preparadas para substituir o CEO
Você sabe quem administrará sua empresa quando seu CEO sair? Provavelmente não.
Um novo estudo do Centro Rock para Governança Corporativa da Universidade de Stanford e do Instituto de Desenvolvimento Executivo descobriu que apenas 46% das empresas têm um processo formal para desenvolver candidatos sucessores para cargos executivos importantes. Além disso, apenas 25 por cento têm um conjunto adequado de candidatos a CEO em suas empresas.
"Essas descobertas são surpreendentes, dada a importância que uma liderança forte tem no desempenho de longo prazo das organizações", disse David Larcker. os autores do estudo e um membro da faculdade de Stanford Graduate School of Business. "Os líderes corporativos entrevistados acreditam que o planejamento da sucessão é de vital importância. Mas a maioria não acredita que suas organizações estejam fazendo o suficiente para se preparar para eventuais mudanças na liderança, nem estão confiantes de que têm as práticas corretas para ter certeza. de identificar os melhores líderes para amanhã. "
A pesquisa mostra que parte do problema vem da falta de preparação. As organizações muitas vezes não conseguem estabelecer a conexão entre as habilidades e as experiências necessárias para administrar a empresa e os candidatos individuais mais adequados para, eventualmente, assumir cargos executivos seniores. Além disso, em vez de procurar alguém de dentro da empresa, algumas organizações acreditam que é mais simples escolher um estranho. Desta forma, as organizações acreditam que podem terceirizar o processo de sucessão para uma empresa de recrutamento que irá contratar candidatos, conduzir avaliações e facilitar uma recomendação.
Muitas das empresas pesquisadas vêem o planejamento sucessório em termos de seu potencial de reduzir futuros riscos descendentes. em vez de um esforço para produzir benefícios para os acionistas através da identificação de uma liderança forte e apropriada.
"Eles não reconhecem a necessidade de uma estratégia para esse processo crítico de negócios. Eles não tiveram grande exposição ao que outras organizações são. fazer, e eles não pensaram sobre o que sua própria organização deve fazer, dado o seu conjunto único de circunstâncias ", disse Scott Saslow, fundador e CEO do Instituto de Desenvolvimento Executivo. "Isso é mais do que uma chance de perda - coloca muitas organizações em risco de ter liderança executiva instável."
As empresas concordam que o planejamento de sucessão envolve os esforços combinados da diretoria, equipe de gerenciamento sênior e equipe de suporte, como o departamento de recursos humanos. No entanto, a maioria dos entrevistados não conseguiu estruturar um processo de avaliação que formalmente atribui funções a cada um desses grupos e exige sua participação.
As empresas enfrentam um problema adicional ao tratar o planejamento de sucessão e o desenvolvimento interno de talentos como atividades distintas, disse Saslow . Em vez disso, as empresas devem tratar esses processos como um programa contínuo para desenvolver gradualmente as habilidades de liderança na organização.
Para melhorar os programas de sucessão organizacional e desenvolvimento de talentos, Saslow e Larcker oferecem várias recomendações, incluindo:
- Atribuir propriedade e funções : As organizações freqüentemente falham na sucessão porque não atribuem propriedade e responsabilidade ao processo, disse Larcker. Um presidente independente ou um diretor externo experiente deve assumir a responsabilidade primária, disse ele. Idealmente, este será alguém com uma experiência considerável orientando os esforços de sucessão do CEO. As organizações devem atribuir funções específicas a outros membros do conselho, CEO, executivos seniores e equipe de suporte, responsabilizando cada um por resultados mensuráveis.
- Elenco de uma rede ampla : Como uma organização e sua estratégia evoluem constantemente, as habilidades necessárias para executar a organização no futuro pode mudar. As empresas devem avaliar o talento executivo em termos de sua capacidade de atender às necessidades futuras - não apenas do passado ou atuais.
- Seja abrangente e contínuo : a sucessão não é episódica. Trate-a como uma prática contínua, em que a administração e a diretoria se preparam para as transições a qualquer momento e em vários níveis da organização.
- Obtenha assistência estratégica quando necessário : as empresas devem pesquisar as práticas de outras corporações e integrá-las O estudo foi baseado em entrevistas detalhadas com executivos e diretores de 20 empresas sobre suas práticas de sucessão e desenvolvimento de executivos.
Originalmente publicado no Mobby Business.
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